Jurnal Ilmiah

Evaluasi Kinerja Yang Bermanfaat dan Bernilai Bagi Karyawan dan Organisasi

jurnal imageOleh : Amir Tengku Ramly & Faisal Ali Ahmad

1.2 Latar Belakang Penelitian
Pulau Central Vancouver sedang menjalani pembangunan, pengembangan dan perluasan organisasi untuk mendukung pelayanan kesehatan. Transformasi ini akan menciptakan suatu sistem perawatan kesehatan terpadu dan komprehensif yang meliputi berbagai pelayanan kesehatan yang disesuaikan dengan kebutuhan penduduk daerah tersebut. Penciptaan sistem yang bersifat komprehensif dan terintegrasi memungkinkan daerah tersebut untuk mencapai tujuannya dalam memberikan sebuah layanan yang baik dan berkelanjutan, yang tersedia dan mudah diakses oleh seluruh masyarakat. Transformasi dimulai pada bulan April 1997 dan terus berjalan dengan berpegang pada prinsip-prinsip sebagai berikut:
 Efektif, efisien, dan sistem pelayanan kesehatan yang terpadu.
 Klien terpusat, program berorientasi pada perawatan regional dan didukung sistem jasa pengiriman.
 Program tim direncanakan dan penetapan prioritas dengan fokus daerah.
 Program tim berbasis evaluasi kinerja, peningkatan kualitas dan standar
pembangunan dengan fokus daerah.
 Tim yang jelas, peran manajemen dan staf yang bertanggung jawab.
 Pelayanan regional efektif dan efisien yang mendukung program tim, manajer, dan staf (CVIHR, 2000).
Para pejabat eksekutif kebingungan dan merasa sulit dalam merevisi manajemen dan struktur organisasi dengan program yang diusulkan terhadap penyediaan layanan dengan meminimalisir perpindahan staf. Untuk tujuan ini Sumber Daya Manusia (SDM) direstrukturisasi sepanjang garis fungsi hubungan pekerja, kesehatan & keselamatan, pelayanan karyawan, dan manfaat & kompensasi. Pembentukan sepanjang fungsi mengakibatkan relokasi personil kunci, desain ulang proses yang terkait dengan pengumpulan dan penyebaran informasi, dan pemecahan masalah. Mengganti layanan individual dengan layanan dari kejauhan menjadi sebuah tantangan. Pembelajaran ini baik dari departemen SDM dan individu karyawan telah curam, tetapi sekarang organisasi harus menyesuaikan dengan sistem baru. Sementara itu, beberapa kasus telah mengakibatkan karyawan tidak bahagia sehingga melestarikan iklim organisasi yang lama dan tidak percaya dengan restrukturisasi tersebut.

1.3 Perumusan Masalah
A. Dampak Atau Signifikansi Dari Masalah/Kesempatan
Mengembangkan hasil pengukuran kinerja organisasi dalam mencapai tujuan dan sasaran, memberikan kesempatan bagi individu karyawan dan organisasi untuk tumbuh dan belajar. Kurangnya visi bersama dan proses pengukuran kinerja yang dirancang buruk, menghasilkan ketidak bahagiaan dan ketidak puasan antara karyawan sebuah organisasi. Manajer bekerja dengan karyawan untuk menetapkan tujuan kinerja individu, membantu karyawan untuk melakukan pekerjaan dalam mencapai misi organisasi. Dokumentasi yang mendukung proses ini membantu karyawan untuk dipromosikan dalam organisasi. Karyawan belajar untuk merenungkan pekerjaan mereka dan dampaknya pada orang yang mereka layani.
B. Penyebab Potensial
Daerah ini perlu memasok pasien berkualitas, penduduk, perawatan klien dan pada saat yang sama terlibat dalam restrukturisasi dan memberikan kontribusi sebagai penyebab potensial dalam pemecahan program evaluasi kinerja saat ini.
• Kebijakan yang ada menyatakan bahwa evaluasi kinerja harus dilakukan. Audit file karyawan di seluruh daerah akan mengungkapkan standar ini tidak terpenuhi secara konsisten. Salah satu alasannya waktu yang dibutuhkan oleh manajer untuk melaksanakan program kurang. Saat ini adalah waktu untuk menyelesaikan.
• Praktek saat ini tidak selalu mengatasi masalah yang akan membantu karyawan untuk menjadi pembelajar terus menerus. Hal ini terutama berlaku untuk karyawan lama.
• Saat ini tanggung jawab untuk evaluasi kinerja ada pada manajer. Hal ini dianggap sebagai salah satu tugas pengawasan. Itulah salah satu alasan mengapa manajer mendapat gaji lebih besar, (Pendapat dari karyawan).
• Praktek saat ini tampaknya menunjukkan bahwa evaluasi kinerja dipandang sebagai bagian dari proses disiplin. Praktek ini menciptakan situasi yang berpotensi mengarah ke konflik antara manajer dan karyawan. Ada kebutuhan nyata untuk mengembangkan solusi antara manajer dan karyawan.

1.4 Tujuan
Tujuan dari penelitian ini adalah membantu SDM Tim Regional (HRST) untuk mengidentifikasi faktor yang mempengaruhi desain sebuah proses evaluasi kinerja yang memiliki arti dan nilai bagi karyawan dan organisasi, hal ini akan memungkinkan HRST untuk menilai budaya organisasi. Hasil diskusi dengan HRST menimbulkan asumsi sebagai berikut:
 Proses evaluasi kinerja harus konsisten agar berpengaruh pada karyawan.
 Proses evaluasi kinerja harus memiliki nilai bagi karyawan.
 Pengembangan proses evaluasi kinerja membutuhkan partisipasi karyawan.
 Evaluasi kinerja memberikan kesempatan bagi individu untuk memetakan jenjang karir.
 Evaluasi Kinerja menguntungkan organisasi secara keseluruhan.
 Pengembangan proses evaluasi kinerja memberikan kesempatan bagi HRST
dan daerah untuk menciptakan sesuatu yang baru. Hal ini dapat membantu HRST untuk belajar.
Memahami faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja karyawan ini sangat penting untuk keberhasilan proses desain.

1.5 Organisasi
Pulau Central Vancouver dibentuk pada April 1997. Secara geografis membentang dari bagian atas Malahat utara, kemudian ke barat Port Alberni, Tofino dan Ucluelet dengan populasi sekitar 250.000. Regionalisasi melibatkan penggabungan enam rumah sakit, sejumlah fasilitas perawatan jangka panjang dan lembaga pendukung, serta transfer tanggung jawab untuk kesehatan masyarakat, perawatan dan melanjutkan kesehatan mental. Selain itu, daerah bertanggung jawab untuk kontrak dengan berbagai penyedia pelayanan kesehatan lainnya. Ada sekitar 4.000 karyawan, beberapa ratus dokter, dan lebih dari 1.000 relawan. Anggaran tahun ini adalah $ 223 M.
Dewan kesehatan daerah adalah relawan yang keanggotaannya terdiri dari dua perwakilan dari masing-masing daerah, perwakilan serikat pekerja, wakil masyarakat, dan para medis. Dewan bertemu setiap bulan di berbagai lokasi
seluruh daerah. Anggota masyarakat dipersilahkan untuk menghadiri setiap pertemuan Dewan, tujuannya adalah:
Menghormati, dan pemberdayaan masyarakat, klien dan staf.
Integritas dalam pekerjaan dan tata kelola.
Kejujuran dalam semua kegiatan.
Transparansi dan keterbukaan dalam pengelolaan dan pengambilan keputusan.
Saling percaya yang dipupuk dalam semua hubungan.
dan keragaman budaya dan pendapat, (CVIHR, 1999).
Sebagai bagian dari proses perencanaan strategis awal, tiga faktor signifikan yang menentukan kebutuhan kesehatan daerah diidentifikasi yaitu:
1. Pertumbuhan di dalam populasi.
2. Kemiskinan.
3. Pertumbuhan populasi umum.
Untuk mengatasi faktor-faktor tersebut diciptakan sebuah model pengembangan organisasi yang disebut “program kesehatan terintegrasi”. Inti dari model program kesehatan terintegrasi adalah untuk memfasilitasi integrasi layanan dengan menyelaraskan kelompok masyarakat yang membutuhkan kesehatan yang paling berkaitan erat, (CVIHR, 1999).
Dewan dan Tim Kepemimpinan Eksekutif terus mengembangkan rencana 15 tahun kedepan dan membahas tantangan yang dihadapi daerah dalam konteks perubahan. Tantangan-tantangan tersebut yaitu:
• Perubahan kebutuhan dan harapan yang beragam dari masyarakat dan populasi yang dilayaninya.
• Perbedaan dalam kebutuhan pelayanan kesehatan.
• Demografi dan pertumbuhan penduduk selama dekade berikutnya.
• Terbatasnya dana untuk pelayanan kesehatan, (CVIHR, 2000).
Bagian dari tantangan ini adalah restrukturisasi manajemen yang direkomendasikan oleh Dr. L. Klippert dan Mr. D. Boyd pada tahun l999. Ulasan ini menemukan beberapa kelemahan yang serius yaitu:
• Meningkatnya jarak antara dewan/pemimpin daerah, manajer lokal, staf dan
staf medis.
• Kompetisi antar daerah.
• Tidak adanya persepsi kepemimpinan daerah yang kuat.
• Perencanaan berdasarkan prioritas lokal, dalam ketiadaan koordinasi regional.
• Program tidak berlanjut, (CVIHR, 1999).
Berikut ini adalah saran untuk hubungan lebih kuat antara dewan dan tim manajemen senior:
• Memastikan bahwa dalam semua pengambilan keputusan prioritas regional ada di tingkat dewan.
• Kegiatan Tim Eksekutif fokus pada perencanaan regional dan penetapan prioritas, dan pengembangan proses sumber daya regional berbasis alokasi.
• Memperkuat komitmen terhadap pendekatan regional oleh jasa perusahaan
keuangan, SDM, sistem informasi, dan manajemen material, dan menggambarkan hubungan yang jelas antara fungsi pekerjaan dan kesehatan.
• Pastikan bahwa peran dan tanggung jawab dari tim manajemen senior jelas
digambarkan dengan fokus daerah, dan bahwa ada struktur eksekutif untuk memberikan kepemimpinan yang kuat di perusahaan.
• Memberikan arah yang jelas kepada para manajer di kawasan kolaborasi dan mengidentifikasi mekanisme yang tepat untuk memfasilitasi kolaborasi dan
penetapan standar.
• Apapun mekanisme yang tepat untuk masing-masing program, minimal harus ada: 1). ekspektasi dan mandat yang jelas, 2). akuntabilitas kepada anggota diidentifikasi dari Tim Eksekutif, (CVIHR, 1999).
Pada akhir Juni 2000 daerah menjalani akreditasi pertama. Surveyor mengidentifikasi bahwa proses perlu dikaitkan dengan arah strategis, nilai-nilai, visi, dan dihubungkan dengan rencana pendidikan berkelanjutan. Kinerja perlu dievaluasi dengan cara yang konstruktif yang membantu setiap orang bekerja sama, (CVIHR, 2000).
II. TINJAUAN PUSTAKA
Untuk memulai proses penemuan bagaimana merancang pengukuran kinerja Sumber Daya Manusia yang memiliki nilai dan makna bagi karyawan dan organisasi, pencarian literatur difokuskan pada tiga domain yaitu: pembelajaran organisasi, budaya organisasi, dan pengukuran kinerja.
A. Pembelajaran Organisasi
Dari seluruh literatur dapat disimpulkan bahwa organisasi sedang menggambarkan dan mengembangkan visi bersama tentang perannya. Komunikasi dan pengembangan komitmen terhadap visi oleh semua karyawan sangat penting sebagai visi bersama dan memungkinkan organisasi untuk menggali potensi intelektual yang ada untuk memecahkan masalah dan menciptakan solusi. Sebuah visi bersama akan membantu untuk mengatasi perbedaan-perbedaan dalam organisasi. Karyawan akan merasa pekerjaan mereka dan kontribusinya dihargai. Publik akan melihat sebuah organisasi yang didedikasikan untuk mencapai dan memberikan layanan terbaik bagi konstituennya.
B. Budaya Organisasi
Dari seluruh literatur jelas menyatakan bahwa perubahan organisasi adalah konstan. Pendekatan perubahan tradisional gagal karena mereka telah menilai rendah atau mengabaikan pentingnya orang. (Miller, 1998) mengembangkan budaya inklusif melibatkan implementasi strategi mengubah sikap, kepercayaan, kebiasaan, dan harapan dari semua orang yang terlibat dalam organisasi. (Juechter, 1998) motivator kuat yang dibutuhkan untuk membangun budaya organisasi inklusif. (Miller, 1998) belajar menjadi konsep penting dalam pengembangan bagi individu karyawan dan organisasi. (Davies & Nutley, 2000) sebuah proses evaluasi kinerja dikembangkan dengan baik dapat membantu pencapaian tujuan organisasi.

Gambar 1. Skema Budaya Organisasi

C. Pengukuran Kinerja
Upaya untuk mengukur kinerja karyawan hampir setua manusia itu sendiri. (Lopez, 1968) kasus Jenderal Lewis dari 27th Resimen Infantri, Angkatan Darat Amerika Serikat (tahun 1813) contoh catatan pertama dari laporan evaluasi formal. (Lopez, 1968) pemeriksaan literatur mengungkapkan evolusi dalam mengukur kinerja karyawan, keberhasilannya, kegagalan dan kecenderungan yang muncul. Praktek pengukuran kinerja telah berkembang selama 50 tahun terakhir. Demikian juga terminologi untuk menentukan peringkat prestasi, peringkat karyawan, analisis kinerja, peringkat kinerja, evaluasi kinerja, evaluasi karyawan, dan penilaian kinerja. Apakah semua istilah ini mengacu kepada proses yang sama?. Untuk keperluan makalah ini penulis memilih menggunakan praktek pengukuran kinerja sebagai istilah untuk merujuk pada berbagai proses atau sistem yang telah dikembangkan selama bertahun-tahun.
 Definisi Penilaian Kinerja (Performance Appraisal)
 Diskusi formal yang dilakukan manajer atas laporan langsung karyawan untuk meninjau kinerja selama periode kinerja masa lalu, mengakui
prestasi, mengidentifikasi perkembangan, keputusan gaji, dan mengatur
tujuan bisnis untuk periode kinerja mendatang. Pada jaman dulu, ini disebut sebagai wawancara penilaian kinerja (Summers, 2000).
 Keputusan personal yang mempengaruhi karyawan tentang retensi, terminasi, promosi, demosi, transfer, kenaikan atau penurunan gaji, atau masuk ke dalam program pelatihan. Ini penting untuk manajemen yang efektif dari sumber daya manusia, sebagai variabel penting dalam produktivitas organisasi (Latham & Wexley, 1981).
 Jenis khusus dari kinerja yang dilakukan untuk tujuan membuat
keputusan personal (Berk 1986, p. ix).
 Definisi Manajemen Kinerja
 Merupakan proses komunikasi yang sedang berlangsung, yang dilakukan dalam kemitraan antara karyawan dan atasannya yang melibatkan pembentukan harapan dan pemahaman tentang pekerjaan yang harus dilakukan, (Bacal 1999, p. 4).
 Tidak ada definisi yang diterima secara universal untuk manajemen kinerja, dan itu kadang-kadang digunakan hanya untuk merujuk pada penilaian kinerja. Namun, semakin berarti strategi SDM yang bertujuan untuk menciptakan visi bersama tentang tujuan, nilai-nilai organisasi, untuk membantu setiap karyawan memahami dan mengenali kontribusi mereka, dan dengan demikian mengelola dan meningkatkan kinerja baik individu dan organisasi, (Summers, 2000).
 Manajemen kinerja adalah istilah berguna untuk semua organisasi yang terlibat dalam pengelolaan orang di tempat kerja. Orang sering menggunakan istilah “manajemen kinerja” dan “penilaian kinerja” secara bergantian, (Grote, 2000a).
 Definisi Evaluasi Kinerja
 Mengacu kepada proses penuh, penilaian kinerja merupakan salah satu bagian dari melihat kembali kinerja selama periode kinerja masa lalu untuk menentukan apakah tujuan dan harapan perilaku bertemu, (Summers, 2000).
Setiap definisi di atas mengacu pada proses formal atau proses yang mengatur interaksi yang terjadi antara karyawan dan atasannya sehubungan dengan prestasi kerja. Tujuan praktek pengukuran kinerja adalah untuk memotivasi karyawan dan meningkatkan produktivitas. Apakah ini benar?.
Literatur mengungkapkan bahwa proses penilaian kinerja mendorong
karyawan untuk memberikan usaha terbaiknya dan mengambil inisiatif untuk mencapai tujuan organisasi dan pribadi. Sangat menarik untuk dicatat bahwa pada tahun 1959 Rensis Likert dikritik sebagai berikut : Tujuan meninjau kinerja bawahan adalah untuk meningkatkan efektivitas, bukan untuk menghukum. Tidak hanya penilaian kinerja konvensional yang gagal untuk membuat kontribusi positif, namun dalam pendapat banyak eksekutif itu bisa melukai, (Liket di Davis & Landa, 1999, p. 18).
Sebuah studi terbaru yang dilakukan oleh Smith, Harrington, dan Houghton memeriksa penilaian kinerja terhadap ketidaknyamanan yang dirasakan oleh penilai (manajer atau supervisor). Peneliti selama bertahun-tahun telah menemukan banyak supervisor memilih untuk tidak memberikan umpan balik kinerja untuk bawahan mereka terutama jika bawahan telah melakukan hal buruk. Studi tersebut melihat apakah sifat dari ketidaknyamanan penilaian kinerja? Temuan mereka mengungkapkan tiga faktor yang membuat ketidaknyamanan penilai: 1). konteks sosial (keyakinan tentang pentingnya penilaian kinerja), 2). karakteristik (misalnya gaya komunikasi, usia, dan pengalaman), 3). Hubungan penilai dan yang dinilai, (Smith, Harrington & Houghton, 2000).
Pada tahun 1997 Watson Wyatt Worldwide melakukan survei berdasarkan jenis kelamin, usia, sektor industri, status serikat pekerja dan nonsupervisor vs Manajemen) dari 2.004 pekerja di Kanada dengan tujuan mengungkapkan “motivasi” dari aspek penilaian kinerja. Temuan dari sampel meliputi:
 60% (kurang dari dua pertiga) memahami langkah-langkah yang digunakan untuk mengevaluasi kinerja mereka.
 57% menganggap kinerja mereka dinilai cukup.
 47% (kurang dari setengah) mengatakan manajer jelas menyatakan tujuan dan tugas.
 42% (sekitar dua perlima) melaporkan secara teratur, ulasan kinerja tepat waktu.
 39% melaporkan bahwa penilaian kinerja mereka sangat membantu dalam meningkatkan kinerja.
 19% (dua dari sepuluh karyawan) melaporkan hubungan yang jelas, langsung, dan menarik antara kinerja dan gaji mereka, (Davis & Landa, 1999b).
Davis dan Landa dalam meninjau studi Watson Wyatt menggambarkan teknik penilaian kinerja sebagai “kegagalan spektakuler” karena proses tersebut didasarkan hanya pada penghakiman dari penilaian manajer dan tidak memiliki metodologi kontrol bias. Karyawan tidak memiliki kesempatan untuk mempengaruhi hasil dari proses tersebut. Hal ini menghasilkan hubungan komunikasi menurun dan stres bagi kedua pihak, (Davis & Landa, 1999b).

a. Mengapa Kinerja Perlu Diukur?
Karyawan menginginkan dan membutuhkan umpan balik kinerja yang berkesinambungan. Mereka ingin diakui dan dihargai untuk prestasi mereka. Mereka ingin tahu apakah ada kinerja mereka yang hilang sehingga mereka dapat membuat perubahan yang sesuai. Proses penilaian membantu perusahaan membuat keputusan mengenai kebutuhan untuk promosi, pelatihan, gaji dan kompensasi, dan menyediakan dokumentasi hukum yang diperlukan karyawan, (Nelson, 2000).
Semakin banyak organisasi yang mengakui bahwa proses pengukuran kinerja bukan peristiwa yang terisolasi melainkan terhubung ke bagian-bagian dari sistem yang lebih besar dan penting lainnya dalam fungsi organisasi seperti:
 Strategi perencanaan dan arah perusahaan.
 Pembayaran level, hadiah, dan promosi.
 Perencanaan pengembangan SDM.
 Proses anggaran, (Bacal, 1999).
Menghubungkan proses pengukuran kinerja organisasi akan membuat rencana strategis antara tujuan organisasi dan individu dan memberikan kekuatan besar untuk mengubah budaya organisasi, (Grote, 2000b). Hal ini menjadi harapan bahwa sistem pengukuran kinerja karyawan akan membantu membangun organisasi, (Grote, 2000b). Proses pengukuran kinerja karyawan tradisional tidak memenuhi kebutuhan saat ini. Proses harus diperbaharui dan perlu partisipasi karyawan dalam proses, tujuan individu dengan organisasi, mengidentifikasi pendidikan dan kebutuhan pengembangan, dan mendiskusikan peluang karir, (Nelson, 2000).

b. Bagaimana?
Untuk mengembangkan dan mempertahankan kinerja karyawan ada dua faktor kunci sistem pengukuran yang perlu diperhatikan, yaitu:
1. Proses pengukuran bertujuan sebagai sistem untuk mengidentifikasi komponen penilaian dan tahapan yang memastikan bahwa prosedur organisasi dan praktek bekerja secara harmonis.
2. Manajer dan karyawan memiliki alat yang tepat dan dukungan untuk memastikan keberhasilan sistem, (Longenecker & Fink, 1999).
Salah satu perkembangan yang signifikan baru-baru ini dalam pengukuran kinerja karyawan telah teridentifikasi yaitu “kompetensi inti” bagi organisasi. Devinisi kompetensi adalah perilaku semua anggota organisasi, keterampilan, atribut, kinerja dan keahlian yang diharapkan setiap anggota organisasi memiliki dan menampilkannya, (Grote, 2000b). Sistem penilaian kinerja menyediakan mekanisme yang membantu organisasi menyoroti dan mengkomunikasikan kompetensi karyawan untuk pencapaian tujuan strategis organisasi, memaksa organisasi untuk menentukan atribut inti organisasi, dan menjamin kompetensi
untuk dipahami dan dilembagakan, (Grote, 2000b).
Sistem pengukuran kinerja karyawan yang dikembangkan oleh Departemen Perhubungan Minnesota menunjukkan penggunaan kompetensi inti. Dua puluh anggota bertanggung jawab mengembangkan sistem penilaian kinerja yang langsung terkait misi, visi, dan nilai-nilai organisasi ke pekerjaan masing-masing karyawan. Mereka menggambarkan perilaku masing-masing kompetensi inti dari sistem kepemimpinan, belajar dan berpikir strategis, manajemen mutu, pengetahuan organisasi, pengetahuan teknis, dan manajemen orang. Misalnya master pengetahuan organisasi akan menunjukkan perilaku:
 Memahami budaya lembaga.
 Dapat menjelaskan struktur organisasi dengan akurat, produk utama dan layanan, dan kontribusi dari berbagai bagian dari organisasi.
 Mendapatkan pekerjaan yang dilakukan melalui jalur formal dan jaringan informal.
 Memahami dan dapat menjelaskan alasan di balik kebijakan kunci, praktik, dan prosedur.
 Mengerti, menerima, dan berkomunikasi politik riil dan implikasinya, (Grote, 2000c).
Kota Irving (TX) mengembangkan model desain sistem penilaian kinerja untuk perusahaan dengan penggabungan kompetensi inti, dan proses yang cerdik untuk memudahkan manajer dalam menggunakan sistem dengan baik. Untuk menilai masing-masing kompetensi, semua penilai perlu membaca laporan dan memilih orang-orang yang paling menggambarkan perilaku karyawan, (Grote, 2000c). Apakah pengembangan sistem pengukuran kinerja berbasis kompetensi inti dapat menjawab?. Kota Irving (TX) memecahkan masalah ini sebagai berikut: Pertama, diasumsikan bahwa karyawan berkinerja baik dan berkontribusi terhadap misi organisasi. Berdasarkan asumsi ini penilai diminta untuk menilai mereka beberapa minggu sebelum wawancara tahunan, dan mengirimkan daftar semua kontribusi dan prestasi yang dibuat oleh bawahan atas kinerjanya 12 bulan terakhir. Setiap karyawan menerima kuesioner singkat yang terdiri dari empat pertanyaan terbuka:
1. Dalam menilai kinerja anda, apakah ada orang lain yang bekerja disekitar anda atau atasan anda untuk berbicara mendapatkan gambaran yang lebih lengkap bagaimana anda melakukan pekerjaan / mendapatkan hasil?
2. Apakah anda sangat bangga dengan prestasi dan keterampilan yang diperoleh selama periode penilaian terakhir?
3. Apa yang dapat dilakukan untuk membuat anda lebih efektif dalam pekerjaan?
4. Apa yang dapat dilakukan untuk membantu anda memberikan layanan yang lebih baik kepada pelanggan? (Grote, 2000c).
Pada saat penilaian tersebut karyawan dan manajer dapat mendiskusikan seberapa baik karyawan telah mencapai kompetensi inti dan mengidentifikasi area untuk perbaikan dan pelatihan. Proses ini sangat partisipatif dan akuntabilitas untuk mencapai kompetensi pada individu karyawan, dan bertanggung jawab untuk memastikan bahwa karyawan menerima dukungan dan pelatihan yang diperlukan untuk mencapai kompetensi tersebut.

c. Ringkasan
Mengukur kinerja karyawan dalam organisasi yang kompleks saat ini terus menjadi salah satu proses paling kontroversial dalam MSDM, (Roberts, 1998). Sistem tradisional yang didasarkan pada asumsi bahwa kenaikan gaji memotivasi karyawan untuk meningkatkan produktivitas, menciptakan kondisi sebaliknya yaitu: demotivasi, isolasi, dan stres pada bawahan. Sistem pengukuran kinerja berbasis kompetensi yang menggabungkan nilai-nilai, misi dan visi organisasi dengan kompetensi pekerjaan yang spesifik dari individu karyawan tampaknya menjadi salah satu cara di mana semua anggota organisasi dapat dinilai secara adil. Organisasi yang paling memenuhi tantangan perubahan konstan menciptakan lingkungan yang kondusif bagi karyawan untuk memeriksa kinerja mereka saat ini, menentukan kekuatan dan kelemahan mereka, mengidentifikasi pertumbuhan dan perkembangan kegiatan dan berpartisipasi dalam transfer pembelajaran. Konsep refleksi, belajar dan praktek membantu dalam penerapan filosofi perubahan terus-menerus, (Gilley, Broughton, & Maycunich, 1999). Organisasi dan karyawan berpartisipasi dalam pengembangan kompetensi, keterampilan, dan pengetahuan.

III. METODOLOGI

3.1 Metodologi
Dalam merumuskan rencana untuk merancang sebuah proses evaluasi kinerja yang berarti dan memiliki nilai bagi karyawan dan organisasi, sangat penting untuk menyadari lingkup organisasi dan pertanyaan yang luas. Untuk benar-benar merancang suatu proses MSDM Daerah, tim perlu berasumsi tentang sifat kinerja dan tentang sikap karyawan dan keyakinan yang berkaitan dengan pelaksanaan pekerjaan, (Miller, 1997).
Menggunakan tindakan penelitian kolaboratif, kebutuhan organisasi dan kebutuhan masyarakat dapat diintegrasikan. (Miller, 1997), Jenis penelitian ini memiliki kekuatan untuk merevitalisasi organisasi karena memungkinkan untuk peningkatan simultan, praktis dan sehat bagi organisasi, dan membantu untuk mengembangkan pemecahan masalah secara profesional. (Calhoun,1993) penelitian kolaboratif berfokus pada masalah-masalah yang mempengaruhi seluruh wilayah atau daerah dan dapat mengembangkan kemitraan dengan lembaga-lembaga luar atau universitas. Data yang dikumpulkan oleh peneliti dapat bersifat kualitatif maupun kuantitatif. Berbagai metode dapat digunakan untuk mengumpulkan data. Dampak penelitian tindakan kolaboratif adalah pengembangan keterampilan teknis dan keahlian dalam pemecahan masalah. Generasi baru menemukan energi organisasi dan pengetahuan untuk membantu membangun dan mendukung komunitas belajar yang sehat dan membantu untuk membuat pernyataan visi “Rakyat Sehat dan Komunitas Sehat.” (CVIHR Pernyataan Visi 1997).
Menggunakan penyelidikan apresiatif sebagai metodologi penelitian tindakan membuka kesempatan belajar untuk anggota tim layanan HR. Hal ini memungkinkan fokus positif untuk belajar, fokus pada apa yang terbaik bukan pada apa yang salah. Fokusnya adalah pada realitas masa kini dan bukan masa lalu. Iklim yang positif karena masing-masing individu anggota tim membawa pengalamannya yang terbaik dan keyakinan untuk fokus pada menciptakan sesuatu yang lebih baik dari sekarang. Kunci untuk menggunakan metode ini adalah pengembangan dari proposisi provokatif yang merangsang energi kelompok. Orang-orang yang terlibat dalam metode ini memberikan jawaban yang tulus karena jiwa dalam diri mereka telah tersentuh. Ini adalah proses generatif yang memungkinkan pembelajaran bagi individu dan organisasi, (Hammond, 1996).
Memanfaatkan fokus kelompok sebagai metode untuk mengumpulkan data memberikan pemeriksaan mendalam dari persoalan dan masalah yang dimiliki oleh karyawan mengenai evaluasi kinerja. Hal ini memungkinkan
pengujian dari budaya organisasi di mana SDM tim layanan berencana untuk menerapkan program baru. Peluang untuk saling belajar dan berinteraksi disediakan untuk anggota tim layanan dan karyawan organisasi. Praktek fokus kelompok mudah untuk mengatur dan relatif murah untuk melakukan, mereka dapat mengumpulkan data dengan cepat, dan memungkinkan penyelenggara untuk berbagi informasi penting face-to-face, (Hamilton, 2000). Kelemahan menggunakan fokus kelompok adalah peserta harus bersedia untuk berinteraksi dan berbagi perspektif, kualitas data dapat bervariasi dengan masing-masing spesifik kelompok, dinamika kelompok dapat mempengaruhi hasil, dan fasilitasi yang efektif membutuhkan latihan, (Hamilton, 2000).
Etika penelitian memperoleh informasi yang fokus dari semua peserta, menjaga kerahasiaan informasi yang diterima, memperlakukan informasi dengan bermartabat dan hormat, dan menghancurkan data ketika laporan akhir selesai.

3.2 Perlakuan Studi
Menggunakan penelitian tindakan kolaboratif memungkinkan sejumlah besar karyawan di daerah untuk terlibat dalam beberapa aspek penelitian. Para peserta dalam penelitian ini adalah anggota dari Tim Layanan Sumber Daya Manusia dan pertukaran karyawan dari empat wilayah daerah. Tim layanan SDM terdiri dari VP SDM, empat Direksi SDM, perwakilan dari serikat yang memegang kesepakatan bersama dengan organisasi, perwakilan non-kontrak, dan sipeneliti yang mewakili komponen relawan bulanan.

Rencana Aksi
 September
 Pada bulan september anggota Tim Layanan melakukan pertemuan kelompok dan meminta asumsi mereka tentang diadakannya evaluasi kinerja, melihat alasan untuk memiliki proses evaluasi kinerja, dan membahas manfaat, alat dan proses yang digunakan untuk pengukuran kinerja di seluruh daerah. Mereka memutuskan studi yang dibutuhkan untuk menguji apakah evaluasi kinerja memiliki nilai dan makna bagi karyawan dan organisasi. Jika demikian, proses apa yang terbaik untuk memenuhi kebutuhan karyawan di seluruh daerah. Tim membuat keputusan untuk menggunakan metode fokus group dalam pengumpulan data.
 Sub kelompok, yang selanjutnya disebut Tim Penelitian, mengembangkan
pertanyaan dan menentukan peserta. Lima pertanyaan yang dikembangkan. Para peserta yang akan diundang untuk FGD adalah mewakili kelompok karyawan, non-kontrak, keperawatan (perawatan akut, fasilitas, dan komunitas), staf pendukung (yaitu administrasi, pemeliharaan, binatu, rumah tangga), dan paramedis (yaitu Occupational Terapi, Terapi Fisik, ahli gizi). Diputuskan untuk merekam tanggapan di kertas ketimbang sesi rekaman untuk meningkatkan zona kenyamanan bagi peserta FGD. Transkrip catatan akan dilakukan oleh sekretaris Tim Layanan SDM.
 Oktober
 Tim Layanan SDM bertindak sebagai kelompok percontohan untuk menguji pertanyaan. Beberapa modifikasi dibuat untuk empat pertanyaan dan yang kelima ditulis ulang. Fasilitator dan perekam dipilih dari anggota Tim Layanan untuk memimpin masing-masing FGD.
 Permohonan mengulas etika telah disampaikan dan disetujui. Karena semua fasilitator yang dipilih memiliki pelatihan sebagai fasilitator tidak perlu melakukan sesi latihan.
 November dan Desember
 Empat fokus kelompok yang mewakili karyawan di masing-masing empat wilayah geografis daerah dibentuk. Partisipasi dalam kelompok adalah sebagai berikut:
Kelompok 1 – 13 peserta
Kelompok 2 – 8 peserta
Kelompok 3 – 5 peserta
Kelompok 4 – 6 peserta
 Dua tantangan yang dihadapi dalam pembentukan kelompok adalah ukuran geografis dan keanekaragaman daerah dan beban kerja anggota tim SDM. Dan akhirnya saya difasilitasi 3 dari 4 FGD. Namun, data yang diterima dari FGD tidak menunjukkan tren bias yang cukup karena jumlah yang lebih kecil dalam beberapa kelompok. Pada keseluruhan umpan balik dari peserta kelompok dan dari anggota tim HR telah menghargai dan positif.
 Data ditranskrip.

 Januari
 Tim peneliti bertemu untuk menyusun tema dan data. Saya kemudian menganalisis data dan diedarkan ke tim peneliti untuk didiskusikan dan memberikan masukan tentang temuan dan rekomendasi.
 Februari
 Temuan, rekomendasi, dan rencana pelaksanaan diberikan kepada tim layanan SDM untuk didiskusikan.

HASIL STUDI dan IMPLEMENTASI
Studi dimaksudkan untuk menjawab 6 pertanyaan penting terkait kinerja:
1. Apa yang membuat atau akan membuat proses evaluasi kinerja yang berarti bagi karyawan?
2. Manfaat apa yang dirasakan dari hasil proses evaluasi kinerja?
3. Siapa yang harus dilibatkan dalam proses evaluasi kinerja dan peran apa yang dimainkan?
4. Apa yang di pikir karyawan yang harus dimasukkan dalam proses evaluasi kinerja?
5. Proses harus terlihat seperti? Seberapa proses terjadi?
6. Apa yang akan menjadi kerugian dan manfaat dari proses evaluasi kinerja standar di wilayah ?

1. Apa yang membuat proses evaluasi kinerja ‘penting’ ?
• memperjelas tentang perannya, standar, dan cara-cara untuk meningkatkan kinerja;
• membahas ttg cara kerja guna membantu mencapai tujuan yang diinginkan
• menangani masalah yang muncul, dan
• memberikan arahan yang lebih jelas dalam menyelesaikan perbedaan atau kesalahpahaman.

Untuk mencapai hal itu karyawan penting membangun komunikasi dua arah karena:
• memberikan umpan balik dari atas / bawah dan ke bawah / atas;
• meningkatkan komunikasi antar departemen/bagian;
• memungkinkan masukan dari semua bagian, dan
• memungkinkan pengawas untuk lebih mudah membuat tren melalui hirarki.
Manfaat lain dari evaluasi kinerja:
• menetapkan tujuan dan harapan
• evaluasi kinerja menjadi sarana menambah pengetahuan dan keterampilan (“kita semua menjadi lebih mahir dan berpengetahuan”).
• Evaluasi adalah “sangat penting”, “kritis”, dan “prioritas utama”.
• Evaluasi pada waktu yang tepat menyebabkan karyawan mampu “memenuhi standar tinggi dan memberikan pelayanan yang baik “.

Evaluasi menjadi tidak bermakna dan berharga jika:
• Proses yang dilakukan bersifat umum.
• Ada subjektivitas, terlalu banyak terbuka untuk interpretasi.
• Rencana tindakan atau serangkaian tujuan yang tidak realistis dikaitkan dengan biaya dan sumberdaya yang tersedia
• Tidak terjadwalnya waktu dan sumber daya untuk melakukan proses evaluasi
• inkonsistensi dalam pelaksanaan.

2. Manfaat yang didapat dari proses evaluasi:
Untuk karyawan:
• tumbuh rasa harga diri, meningkatkan motivasi, adanya dukungan positif,
• membangun kepercayaan, dorongan dan kedekatan (“tepukan di punggung”),
• menjelaskan harapan karyawan , meningkatkan interaksi anggota tim,
• meningkatkan peran dan rasa memiliki karyawan,
• mengurangi stres, dan membantu karyawan dalam pengembangan karir,
• pintu kesempatan, menjadi referensi untuk kemanfaatan di masa depan .
Manfaat bagi organisasi adalah:
• meningkatkan semangat karena karyawan lebih bahagia, lebih percaya diri, dan merasa dihargai dan dihormati;
• memiliki kemampuan untuk merekrut dan mempertahankan karyawan;
• mampu mengidentifikasi dan memetakan kekuatan karyawan sehingga dapat ditempatkan pada posisi yang tepat;
• lebih mudah mengidentifikasi kebutuhan dan kesempatan pelatihan;
• keterampilan memecahan masalah, dan kreativitas menjadi lebih baik
• menguatkan nilai-nilai positif dan mengurangi keluhan-keluhan

Proses evaluasi kinerja menguntungkan individu dan organisasi secara keseluruhan karena memberikan kesempatan untuk memperbaiki seluruh sistem yang ada.

3. Siapa yang harus dilibatkan dalam proses evaluasi kinerja?
• atasan langsungnya;
• seseorang yang memahami karyawan; atau
• seseorang yang tahu pekerjaan mereka dengan baik.

Mereka merasa bahwa karyawan “harus menjadi bagian dari proses”.
Untuk mencapai hal ini:
• keseimbangan dalam memberikan masukan baik manajer / supervisor dan karyawan;
• bentuk evaluasi dilakukan bersama, dan
• masukan bisa dari rekan-rekan, pekerja lain, konsumen, dan anggota keluarga;
Dalam membahas keterlibatan rekan-rekan dan anggota tim kelompok mengidentifikasi bahwa:
• pertanyaan harus dengan nada yang positif;
• Umpan balik menjadi dasar tim untuk menyesuaikan diri;
• saling menyadari antara rekan kerja tentang keterlibatan masing-masing dan merasa nyaman menjadi bagian dari proses;
• perlu pertimbangan thd risiko yang terjadi, bisa menjadi “negatif, menghakimi, dan menakutkan “tetapi membantu jika dilakukan secara individual;
• karyawan bisa berada dalam kesulitan jika rekan kerja tidak menyukai, temannya yang dievaluasi, dan
• membutuhkan waktu yang banyak u proses membangun komitmen

4. Apa yang diperlukan dalam proses evaluasi kinerja? Seperti apa proses tersebut? Seberapa sering proses dapat dilakukan?

Beberapa karakteristik yang dibutuhkan dari proses evaluasi kinerja:
• Proses ini obyektif dan tidak ada interpretasi apapun. Hal ini dianggap sebagai “adil”, “akurat”, dan “jujur”.
• Yang diukur pemaknaan nya
• Bersifat konsistensi dalam implementasi nya.
• Menggunakan contoh konkret
• Sebuah rencana aksi sebagai alat evaluasi.
• Komponen dokumentasi menggunakan bahasa yang tepat
• Proses ini tidak harus selalu berurusan dengan masalah,
• perlu ada kerjasama antara serikat pekerja dan manajemen.
• Tidak bersifat mengancam dan menghukum

Deskripsi pekerjaan yang jelas sanagat dibutuhkan sbg dasar untuk evaluasi kinerja. Oleh karena itu deskripsi pekerjaan perlu mengandung unsur-unsur yang obyektif , seperti:
• Tidak bersifat generik
• mengidentifikasi keterampilan khusus yang diperlukan untuk pekerjaan tersebut;
• menetapkan standar untuk pekerjaan: dan
• mendefinisikan “tugas terkait lainnya”;
• Pengetahuan karyawan berkaitan dengan pekerjaan:
• pengetahuan tentang pekerjaan, program, dan layanan yang disediakan;
• ketepatan waktu melakukan pekerjaan;
• berdasarkan pengetahuan dan praktek standar yang ditetapkan oleh deskripsi pekerjaan dan lembaga profesional seperti RNABC,
• mendapatkan pekerjaan yang dilakukan.

Karakteristik dari alat atau formulir yang harus digunakan dalam evaluasi kinerja, adalah sbb:
• relevan dengan kinerja.
• memberikan definisi dan pedoman bagi pengawas
• disesuaikan dengan uraian tugas yang spesifik
• memiliki ruang untuk komentar (“narasi”)
• mudah dipahami (“dalam bahasa Inggris”)
• digunakan scr bersahabat, ditulis, Pendek (tidak berbelit-belit)

hal-hal yang akan dievaluasi harus jelas, seperti:
• Unsur kinerja secara umum (komunikasi, etika, akuntabilitas,
tanggungjawab):
• keterampilan dan standar khusus untuk pekerjaan yang dipegang oleh karyawan: dan
• disediakan ruang u menulis komentar.

kebutuhan akan dokumentasi dalam evaluasi kinerja adalah sbb:
• beberapa dokumentasi diperlukan “untuk memberikan catatan dasar yang berkelanjutan sepanjang tahun “;
• Secara kenyataan mungkin ada dokumentasi lebih untuk karyawan baru;
• dokumentasi berguna untuk menuliskan catatan pada waktu itu, dan
• memerlukan dokumentasi jika karyawan tidak mengikuti pertemuan yang sudah ditetapkan.

Karyawan tidak menyukai evaluasi kinerja dilakukan dengan sistem rating, itu bersifat menghakimi, pelabelan, dan tidak realistis.

Tiga sistem rating yang pernah digunakan:
• Numerik,
• Saya atas / memenuhi / di bawah standar dengan komentar, dan
• bertemu dan tidak bertemu dan ada ringkasan.

hal-hal yang harus diukur dalam evaluasi kinerja:
• Karakteristik Umum
o Sikap
o Keputusan
o Initiative
o tanggung jawab
o Profesional
o mengendalikan perubahan
o adaptasi
• Keterampilan Interpersonal
o Teamwork
o Komunikasi
• Keterampilan / Pengetahuan
o Cara merespon keadaan darurat
o Menilai risiko lingkungan
o Memiliki sertifikasi kompetensi
o kualitas versus kuantitas pekerjaan
o penetapan tujuan
o keterlibatan dalam kelompok lain, komite, dan kursus
o Gunakan ukuran tertimbang – hari tunggal vs blok waktu. (Tanyakan “mengapa karyawan pergi? Apakah tidak berdampak pada kinerja? Tim kinerja? Kinerja organisasi? Kenapa? Bagaimana”)?
• Pendidikan yang berkelanjutan
o Mengikuti pelatihan
o Perencanaan belajar

Beberapa keterbatasan yang perlu diatasi ketika merancang proses evaluasi kinerja, yaitu:
• Memprioritaskan kebutuhan untuk evaluasi kinerja. Setiap orang perlu melakukannya dan menjadwalkan waktu nya
• Bagaimana proses realistis terjadi jika seseorang mensupervisor sampai 50 orang karyawan?
• Terjebak pada situasi yang sulit dalam mengevaluasi
• Teknik mengevaluasi secara casuals?
• Lingkungan kerja memainkan peran besar dalam penilaian kinerja (misalnya manusia dibandingkan fasilitas).
• Proses ini menyebabkan situasi stress dan “memakan waktu”.

5. Apa yang akan menjadi kerugian atau manfaat dari proses evaluasi kinerja?
kemanfaatan:
• memberikan gambaran evaluasi yang membantu dalam “cara yang konsisten”, yang memudahkan karyawan, manajer / supervisor mendapatkan dan memahaminya;
• menjadi standarisasi di perusahaan wilayah;
• membuatnya lebih mudah untuk menilai manfaat dan fasilitas u membantu perpindahan karyawan dari satu daerah ke daerah lain, dan
• memberikan kesempatan proses komputerisasi.

Untuk mencapai hal ini karyawan menyatakan perlunya proses evaluasi kinerja yang didasarkan pada misi dan nilai-nilai organisasi.
Konsistensi penggunaan proses ini untuk:
• memastikan semua orang bertujuan untuk tujuan yang sama dan misi, dan
• membantu organisasi untuk menyegarkan misi dan tujuan dalam terang perubahan konstan.

Karena lingkungan pekerjaan yang terus berubah maka proses Evaluasi kinerja harus menyediakan:
• gambaran regional keterkaitan;
• Orientasi ke organisasi secara keseluruhan;
• kredibilitas dan konsistensi untuk wilayah sehingga menanamkan kepercayaan konsumen;
• komitmen terhadap karyawan, membantu mereka untuk bertanggung jawab pada pekerjaan, dan
• bernilai tambah pada pemanfaatan sumber daya manusia di wilayah.

kelemahan yang ditemukan adalah:
• banyak dokumen;
• ketidakmampuan untuk membakukan segala sesuatu;
• tidak dapat memenuhi kebutuhan dari semua disiplin ilmu, dan
• hilangnya pendekatan individual jika alat yang digunakan adalah terlalu luas, atau terlalu tinggi

kesimpulan
1. evaluasi kinerja sangat dibutuhkan. Untuk menjadi bermanfaat dan berharga perlu dilakukan langsung, dua arah dan interaktif, sedangkan untuk menjadi adil dan jujur, harus berdasarkan pada deskripsi pekerjaan dan pengetahuan karyawan ttg pekerjaan nya.
2. Sebuah proses evaluasi kinerja menguntungkan karyawan dan organisasi. karyawan merasa lebih bahagia karena mereka merasa dihormati, dipercaya, dan dihargai. Karyawan menjadi berkomitmen untuk organisasi, tujuan dan misinya. Klien menerima layanan yang lebih baik dan organisasi menjadi lebih kredibel.
3. Sebuah proses evaluasi kinerja akan berharga jika konsisten dalam aplikasi dan implementasinya. Alat yang digunakan untuk mengukur kinerja perlu didasarkan pada deskripsi pekerjaan .
4. Adanya proses evaluasi kinerja standar di seluruh wilyah akan membantu dalam penerapan standar kinerja. Konsistensi dalam pelaksanaan adalah penting untuk mencapai hasil yang diinginkan.

Implementasi

Pertama: Pelaksanaan proses evaluasi kinerja di wilayah penting untuk terus dilaksanakan untuk menjadi budaya bagi pertumbuhan organisasi.
Ini adalah proses yang diinginkan karyawan. Sumber Daya Tim Pelayanan Masyarakat (HRST) adalah titik fokus untuk semua aspek pengembangan proses evaluasi kinerja di daerah. Tim adalah pengawas untuk setiap tahap perkembangan. Untuk memulai tujuan untuk evaluasi kinerja perlu diklarifikasi. Sebuah tujuan yang baik yang diutarakan menjadi kunci untuk semua kegiatan adalah hal yang di diragukan. (Willoughby, 1994)

Zigon (1998) bahwa dalam pelajaran Penilaian Kinerja sejak 13 tahun yang lalu di Paris, telah mengidentifikasikan:
• meningkatkan kinerja karyawan;
• mendefinisikan dan mengkomunikasikan harapan kepada karyawan ;
• memberikan umpan balik pada pekerjaan;
• mengembangkan karyawan dalam pekerjaan mereka saat ini, dan
• mengidentifikasi kebutuhan pelatihan sebagai tujuan potensial untuk evaluasi kinerja.
Kedua, mengidentifikasi dasar untuk evaluasi kinerja adalah penting. Kelompok Fokus meminta agar kinerja dievaluasi pada deskripsi pekerjaan dan pengetahuan pekerjaan.

Literatur mendukung permintaan karyawan yang menyatakan kebutuhan evaluasi kinerja berkaitan dengan pekerjaannya, karyawan bertanggung jawab untuk melakukan (Clifford, 1999) , berdasarkan dimensi pekerjaan, bukan pada ukuran global atau keseluruhan. (Beck, 1986)

Ketiga, penelitian dan kajian model proses evaluasi kinerja yang digunakan oleh organisasi kesehatan akan membantu untuk mengimplemtasikan praktek terbaik.
Sebuah tren dalam literatur menunjukkan model berbasis kompetensi mungkin paling tepat. Kompetensi mendefinisikan untuk semua anggota organisasi perilaku, keterampilan, atribut, kinerja faktor dan keahlian bahwa setiap anggota organisasi diharapkan untuk memiliki kompetensi. (Grote, 2000)

Setelah HRST telah diklarifikasi dan didefinisikan sebagai ruang lingkup untuk pengembangan dan implementasi tahap proses evaluasi kinerja manajer proyek harus ditunjuk untuk memberikan konsistensi dan kohesi dan untuk memastikan memadai, pemantauan yang tepat dari masing-masing panggung. Manajer proyek adalah kunci sesungguhnya untuk keberhasilan proyek. (Willoughby, 1994)

VII. Jurnal Pendukung

7.1 Judul Jurnal
360-degree appraisal: a simple pragmatic solution. By: Robert Mason, Guy’s and St Thomas NHS Foundation Trust, London, UK. Sharon Power, Queen Elizabeth Hospital NHS Trust, London, UK. Jo Parker-Swift, 360 Clinical, Sevenoaks, UK, and Edward Baker, Guy’s and St Thomas NHS Foundation Trust, London, UK.

7.2 Abstrak
Tujuan dari makalah ini adalah untuk menggambarkan penggunaan proses berbasis web dari penilaian 360 derajat dalam pengajaran dan pengaturan rumah sakit umum kabupaten.
Desain / metodologi / pendekatan – Sebanyak 554 konsultan yang dinilai oleh rekan-rekan dan pasien dengan lebih dari 16.000 balasan menggunakan kuesioner berbasis web dan survei pasien.
Temuan – Secara keseluruhan hasilnya memuaskan, meskipun dalam bidang komunikasi, tim kerja dan kepemimpinan ada bukti ruang untuk perbaikan pada 1 dari 12 dokter terutama di bidang psikiatri, kedokteran dan A & E. Mereka yang dinilai menemukan proses positif.
Orisinalitas / nilai – Studi ini menunjukkan solusi pragmatis sederhana untuk konsultan penilaian 360-derajat.

7.3 Pendahuluan
Penilaian tentang bagaimana dokter berhubungan dengan pasien dan orang lain dengan siapa mereka bekerja adalah aspek penting penilaian tahunan dan pada semua revalidasi probabilitas. Hal ini penting karena dua alasan. Pertama, jaminan bahwa tidak ada masalah hubungan antar pribadi bagi seorang individu dan kedua, untuk meyakinkan praktisi individu bahwa mereka melakukan pekerjaan yang baik di dunia dimana kritik terjadi semakin sering. Dalam makalah ini kami menyajikan temuan kami dari suatu sistem berbasis web yang berdasarkan pada prinsip-prinsip dokumen GMC, Praktek Kedokteran yang baik di Pembelajaran Universitas dan Rumah Sakit Umum Kabupaten.
7.4 Metode
Kedua kuesioner yang digunakan didasarkan pada karya Ramsey (Ramsey et al,. 1993), dan dikembangkan di Guy dan St Thomas NHS Foundation Trust (Mason et al,. 2001; Mason et al,. 2003). Pertanyaan-pertanyaan ditampilkan dalam Lampiran. Tanggapan dibagi menjadi empat kategori: buruk, cukup, baik dan sangat baik. Hal ini untuk menghindari tengah/tidak berkomitmen “jawab bersama dengan kotak agar tidak bisa memberikan komentar. Proses ini dijalankan terpusat oleh klinik 360 mitra komersial yang melakukan pengumpulan dan produksi laporan dan memastikan kerahasiaan penuh dari setiap balasan.
Untuk kuesioner rekan sejawat, masing-masing konsultan dihubungi melalui e-mail dan diminta untuk memberikan 15 nama dan alamat e-mail untuk asesor. Ini harus mencakup konsultan dengan siapa mereka bekerja, trainee, perawat dan aliansi profesional kesehatan lainnya. Daftar ini telah disetujui oleh fasilitator yang ditunjuk. Setelah disetujui, asesor ini dihubungi melalui email untuk menyelesaikan kuesioner berbasis web untuk konsultan dengan “Mencentang balasan”. Waktu untuk menyelesaikan kurang dari dua menit dan tidak ada tempat untuk komentar.
Kuesioner untuk Pasien biasanya diselesaikan di klinik rawat jalan atau tempat lain yang tepat, seperti bangsal. Sebanyak 30 kuesioner yang diberikan kepada pasien berturut-turut oleh perawat klinik/bangsal setelah selesai konsultasi dan balasan dikirim langsung ke 360 klinik. Dalam kasus pediatri/anak-anak , kuesioner diselesaikan oleh orang tua/wali.
Ketika semua kuesioner (minimal sepuluh kembali untuk rekan sejawat dan 20 untuk pasien) diperoleh laporan komprehensif yang telah dibuat dan dikirim ke fasilitator untuk diberikan pada konsultan individu dan hasilnya akan didiskusikan. Ini memungkinkan untuk menghasilkan perbandingan skor antara konsultan di sebuah rumah sakit individu dan/atau spesialis.

7.5 Hasil
Sebanyak 554 konsultan telah mengalami penilaian 360-derajat dengan metode ini dan memperoleh lebih dari 16.000 balasan. Sampai saat ini hanya ada satu penolakan oleh konsultan untuk berpartisipasi – “masalah prinsip, buang-buang uang”. Tidak ada penolakan oleh individu diminta untuk memberikan skor dan respon mereka secara universal menguntungkan dan konstruktif, seperti respon dari pasien.
Skor rata-rata untuk tujuh pertanyaan rekan sejawat dan lima pertanyaan pasien secara khusus ditunjukan pada Tabel 1. Rata-rata skor adalah antara tiga dan empat (baik dan sangat baik) untuk semua spesialisasi. Tidak ada perbedaan antara pembelajaran di universitas dan rumah sakit umum kabupaten.

Tabel 1. Skor Rataan untuk tujuh Pertanyaan sesuai spesialisasi (max empat)

Rekan Pasien
Gawat darurat
Psikiater
Umum
Bedah
Anestesi
OB&GYN
Anak
Radiology 3.71
3.66
3.68
3.71
3.78
3.74
3.74
3.38 3.75
3.47
3.83
3.83
3.82
3.79
3.87
3.73

Hasil kuesioner rekan sejawat, ditunjukkan pada Tabel 2. Hal ini jelas bahwa jarang terdapat masalah di klinik mengenai ketersediaan, keterampilan, tanggung jawab, kasih sayang, dan mengajar. Sebaliknya 1 dari 12 dokter tampaknya memiliki masalah dengan tim kerja, kepemimpinan dan manajemen (Tabel 3). Ketika dipecah secara khusus, masalah dengan dua isu tampaknya lebih besar dalam psikiatri, A & E, obat-obatan dan yang sub-spesialisasi dan radiologi. Tidak ada perbedaan khusus mengenai jumlah buruk / cukup antara pengajaran dan rumah sakit umum kabupaten.

Tabel 2. Konsultan menerima tiga atau lebih skor buruk/cukup untuk pertanyaan individual dalam kuisioner rekan sejawat
Persentase dari semua dokter yang mempunyai masalah dengan Persen
Keterampilan Klinis
Ketersediaan
Kasih sayang kepada pasien
Menerima tanggung jawab atas tindakan mereka
Kerja tim
Pengajaran
Kepemimpinan dan manajemen 1.62
3.79
2.89
2.58
8.30
1.8
7.76

Tabel 3. Persentase dokter spesialis dengan tiga atau lebih skor buruk/ cukup untuk kerja tim dan manajemen/kepemimpinan
Kerja tim (persen) Manajemen/kepemimpinan (persen)
Gawat darurat
Psikiater
Umum
Bedah
Anestesi
OB&GYN
Anak
Radiology 11.8
14.5
12.1
7.9
4.8
7.3
5.9
15 17.6
18
12
7.7
5.3
2.4
3.7
10

Tabel 4. Konsultan menerima tiga atau lebih skor buruk/cukup untuk pertanyaan individual dalam kuisioner rekan sejawat
Persentase dari semua dokter yang mempunyai masalah dengan : Persen
Respek
Perspektif anda
Kejelasan dan kesederhanaan
Keterlibatan dalam keputusan pengobatan
Informasi dalam perjalanan rumah sakit 5.4
7.8
5.9
8.1
8.6

Sehubungan dengan kuesioner pasien, tidak ada pertanyaan tertentu muncul untuk mencetak gol buruk berkaitan dengan skor jelek/cukup (Tabel 4). Hal ini jelas bahwa hampir 1 dari 12 dokter mampu, bagaimanapun, meningkatkan keterampilan komunikasi khususnya yang berkaitan dengan keputusan pengobatan dan informasi lanjutan dan umpan balik. Ketika dipecah menjadi spesialis, psikiatri adalah satu-satunya untuk skor lebih rendah dibandingkan kelompok lain (Tabel 5). Sekali lagi tidak ada perbedaan antara ajaran dan rumah sakit umum kabupaten. Teks bebas digunakan pada sekitar setengah dari kasus dan pada umumnya mendukung.

7.6 Diskusi
Ketika mempertimbangkan hasil penilaian 360 derajat, merupakan hal yang penting untuk menyadari keterbatasan proses. Ini bukanlah proses yang harus mengungkapkan masalah pada individu yang belum diketahui. Dan seharusnya tidak digunakan sebagai proses disipliner atau sarana promosi atau menentukan apakah seorang individu menerima sebuah penghargaan Clinical Excellence. Ini adalah cara untuk memperkenalkan refleksi pada praktek dan perubahan yang berdasarkan bukti dan bukan desas-desus. Untuk alasan ini bahwa laporan tersebut diberikan kepada fasilitator untuk dibawa dan mendiskusikan dengan penilai tersebut.
Kami merasa penggunaan statistik dari tujuan penilaian 360 derajat karena ini adalah proses pendidikan bukan penelitian. Penggunaan jumlah adalah untuk mendorong perubahan di perilaku dan bukan persaingan dan mengejar p<0.05. Pendekatan ini vital dalam memperoleh penerimaan luas untuk proses tersebut. Jika individu merasa akan ada analisis statistik dari skor mereka, maka akan ada keengganan untuk berpartisipasi. Perbandingan antara kelompok-kelompok adalah lagi-lagi untuk memusatkan perhatian. Jika perbedaan itu tidak signifikan dapat menyebabkan modifikasi kembali perilaku puas. Untuk mendapatkan respon yang akurat, sangat penting untuk memastikan anonimitas. Hal ini dicapai dengan membuat web berbasis proses dengan komunikasi yang aman dan pemeriksaan luar – dalam hal ini 360 klinis.
Fakta bahwa sebagian besar skor dokter adalah baik terutama berkaitan dengan kualitas pelayanan, ketersediaan, belas kasih tanggung jawab, dan mengajar adalah meyakinkan, baik kepada perusahaan dan individu dan dalam kesepakatan dengan persepsi yang lebih luas dari profesi dalam masyarakat luas. Isu-isu tentang kerja tim, manajemen dan kepemimpinan dan komunikasi dengan pasien mencerminkan perubahan pola kerja. Tidak ada lagi konsultan berperilaku sebagai individu tetapi sebagai anggota tim multidisiplin. Pasien terlibat lebih jauh dalam keputusan-keputusan tentang penyakit mereka. Penelitian ini menunjukkan bahwa lebih banyak pekerjaan harus dilakukan untuk memperkuat keterampilan baru. Dalam kasus individu di mana ada tiga atau lebih nilai yang buruk/cukup, umpan balik ke individu di hampir semua kasus adalah positif dalam pengiriman dan penerimaan.
Seberapa sering prosedur harus diulang dan apakah hal itu menjadikan biaya? Konsensus bahwa harus ada satu atau lebih 360 pada setiap siklus revalidasi, yaitu setiap tiga tahun untuk konsultan dengan hasil yang memuaskan akan tampak kompromi yang masuk akal. Untuk ” Masalah Individu “, ulangi penilaian setelah tindakan perbaikan adalah mudah. Biaya £ 97 per konsultan setiap tiga tahun terhitung murah bila diimbangi pengaruh positif pada moral konsultan.
Haruskah konsultan individu memilih siapa yang menilai mereka? Bukti dari Amerika Serikat (Ramsey et al,. 1993) dan pekerjaan kami sebelumnya (Mason et al,. 2001; Mason et al,. 2003) menyarankan memberikan kewenangan beberapa individu dapat meningkatkan secara substansial penerimaan proses dan jika kerahasiaan terjamin penilai akan memberikan jawaban yang jujur. Demikian pula, seorang konsultan yang mengetahui mereka sedang dinilai khususnya di klinik rawat jalan, mungkin akan mengubah perilaku. Ini adalah hal yang baik dan ketika dikaitkan dengan keharusan mendorong hasil yang baik, tetapi dari semua itu yang paling bandel adalah praktek yang baik.
Apakah pertanyaan terlalu umum dan harus ada pertanyaan khusus? Dalam latihan ini dari awal kami berangkat untuk menghasilkan kuesioner generik sederhana yang cocok untuk semua dokter dan memenuhi persyaratan Praktik Kedokteran yang Baik. Pekerjaan awal kami (Mason et al,. 2001) Berdasarkan Ramsey dimulai dengan sepuluh pertanyaan, yang dikurangi menjadi lima sebagai hasil dari umpan balik positif bagi kuesioner dari rekan kerja dan pasien (Mason et al., 2003). Hal ini telah meningkat menjadi pertanyaan tentang pengajaran dan kepemimpinan dan manajemen. Hal ini dimungkinkan dalam sistem berbasis web untuk menambahkan pertanyaan berbasis spesialis tanpa mempengaruhi Pertanyaan utama asalkan kejenuhan kuesioner tidak diperkenalkan.

7.7 Kesimpulan
Sebagai kesimpulan kita merasa telah mengembangkan sebuah pragmatis dan metode sukses dari penilaian 360-derajat untuk dokter yang seharusnya memberikan data yang cocok untuk revalidasi, penilaian dan jaminan untuk dokter dan pasien bahwa kualitas pelayanan yang mereka berikan dan terima adalah urutan tertinggi. Dengan membuat sistem berbasis web dan paper bebas lainnya dari kuesioner pasien, sistem ini mudah dijalankan dengan intruksi minim tetap menjaga kerahasiaan untuk semua perbandingan yang bersangkutan dan memungkinkan untuk dibuat antara spesialis, lembaga dan daerah.

Daftar Pustaka

Athey, T. R. and Orth, M. S. (1999). Emerging Competency Methods for the Future. Human Resource Management. 38 (3). 215 — 226.

Bacal, R. (1999). Performance Management. McGraw-Hill. New York. 208 pp.

Beck, R A. (Editor). (1986). Performance Assessment Methods and Applications. John Hopkins University Press. Baltimore. 544 pp.

Briscoe, J. P. and Hall, D. T. (1999). An Alternative Approach and New Guidelines for Practice. Organizational Dynamics. 28 (2). 37 — 52.

Broedling, L. A. ( 1999). Applying a Systems Approach to Human Resource Management. Human Resource Management. 38 (3 ). 269 — 277.

Brown, A. and Collard, R. (1999). Realising Our Assets. People Management. 38 (20). 38 — 44.

Burton, T. T. & Moran, J. W. (1995). The Future Focused Organization Complete Oganizational Alignment for Breakthrough Results. Prentice-Hall Inc. New Jersey. 220 p.

Calhoun, E. F. (1993). Action Research: Three Approaches. Educational Leadership. 5_1 Q). 62 — 66.

Central Vancouver Island Health Region. (1999) Board and Corporate Information. Values and Principles. URL:http://www.cvihr.bc.ca (accessed 01/03/2001).

Central Vancouver Island Health Region. (2000). Organizational Development Plan — Phase 1. Paper circulated to participants of the March 14, 2000 Stakeholders Meeting.

Central Vancouver Island Health Region. (2000). Health Services Plan 2000 — 2015. Executive Summary. (pp. 22). Central Vancouver Island Health Region.

Central Vancouver Island Health Region. (1999). Health Services Plan 1999 – 2002. (pp.44). Central Vancouver Island Health Region

Central Vancouver Island Health Region Review. (1999) A review conducted by B. Boyd, and L. Klippert for the Central Vancouver Island Health Region Board of Directors.

Central Vancouver Island Health Region. (2000). Accreditation Survey Report. . Confidential Report prepared by the Canadian Council on Health Services Accreditation presented to the Board of Directors in June 2000. (pp. 22)

Mason, R., Zouita, L. dan Ayers, B. (2001), “Hasil dari studi pilot menggunakan portofolio dan 360-derajat kuesioner (surat) “, BMJ, Vol. 322 No 7288, hlm 712-15.

Mason, R., Choudhry, N., Hartley, E. dan Ayers, B. (2003), “Mengembangkan sistem yang efektif dari 360-derajat penilaian untuk konsultan: hasil studi percontohan “, Buletin Pemerintahan Klinis, Vol. 4, hlm 11-12.

Ramsey, PG, Wenrich, MD, Carline, JD, Inui, TS, Larson, EB dan LoGerfo, J.P. (1993), “Gunakan penilaian rekan untuk mengevaluasi kinerja dokter “, JAMA, Vol. 269 Nomor 13, hal 1655-1660.

LAMPIRAN
Lampiran A
Ditulis untuk Fokus Grup
Royal Roads Universitas
Formulir Persetujuan Peserta

Lampiran B
PERTANYAAN PENELITIAN
1. Apa yang membuat atau akan membuat proses evaluasi kinerja berarti bagi Anda?
2. Manfaat apa yang Anda lihat timbul dari hasil proses evaluasi kinerja?
3. Siapa yang harus dilibatkan dalam proses evaluasi kinerja dan peran apa yang akan Anda lakukan sebagai peserta?
4. Apa yang Anda anggap harus dimasukkan dalam proses evaluasi kinerja? Apa
harus terlihat seperti proses? Seberapa sering proses harus terjadi?
5. Apa kerugian atau manfaat dari proses evaluasi kinerja standar di Daerah?

Kuesioner untuk rekan – akan ditandai buruk, cukup, baik, sangat baik atau tidak dapat menjawab:
Q1 Dapat mengelola masalah klinis yang kompleks?
Q2 Apakah bersedia untuk memberikan bantuan dan saran bila diperlukan?
Q3 Menunjukkan kasih sayang kepada pasien dan keluarga?
Q4 Menerima tanggung jawab atas tindakan dan jujur dengan hasil?
Q5 Bekerja dengan baik sebagai anggota tim?
Q6 Memastikan bahwa siswa dan kolega SMP menerima pendidikan yang sesuai pengawasan?
Q7 Apakah manajer yang efektif, menentukan apa yang perlu dilakukan dan mencapainya melalui orang-orang yang tepat?

Kuesioner untuk pasien – dokter:
Q1 Memperlakukan Anda dengan hormat dan pertimbangan.
Q2 Mendorong Anda untuk menceritakan kisah Anda dan mengajukan pertanyaan.
Q3 Menggunakan kata-kata Anda bisa mengerti.
Q4 Membahas pilihan pengobatan dengan Anda dan keluarga Anda.
Q5 Terus membuat Anda mengetahui sepenuhnya informasi tentang penyakit dan pengobatannya.

Lampiran C
Disarankan Script untuk Kontak Telepon

Lampiran D
Pengenalan Script untuk Sesi Kelompok Fokus

Iklan

Tinggalkan Balasan

Isikan data di bawah atau klik salah satu ikon untuk log in:

Logo WordPress.com

You are commenting using your WordPress.com account. Logout /  Ubah )

Foto Google+

You are commenting using your Google+ account. Logout /  Ubah )

Gambar Twitter

You are commenting using your Twitter account. Logout /  Ubah )

Foto Facebook

You are commenting using your Facebook account. Logout /  Ubah )

Connecting to %s