Jurnal Ilmiah

MANAJEMEN TALENTA Dan PELATIHAN KEBERAGAMAN SDM PERUSAHAAN

jurnal imageMakalan yang menjadi salah satu tugas pada mata kuliah manajemen sumberdaya manusia (MSDM) ini mengulas Jurnal yang ditulis oleh Katarina Katja Mihelic dan Ksenija Plankar yang berjudul “The Growing Importance of Talent Management“ yang dipadukan dengan jurnal yang ditulis oleh Jim Stewart, dan Victoria Harte dengan judul “The Implications of Talent Manajement for Diversity Training an Expolatory Study”.

by: Amir Tengku Ramly, Dewiana Novitasai, Sekargita Agus dan Putriati dibawah bimbingan Dr. Ir. Anggraini Sukmawati, MM

Sesuai dengan judulnya artikel ini bertujuan untuk mengeksplorasi proposisi bahwa ada kebutuhan untuk penelitian untuk mengatasi hubungan antara manajemen talenta (TM) dan keanekaragaman manajemen sebagai satu contoh mencapai integrasi lebih baik dan untuk lebih memahami tantangan dan pentingnya solusi manajemen talenta dalam hal mempertahankan karyawan bertalenta, serta untuk menyajikan kasus praktis dari upaya retensi talenta, untuk menemukan ruang perbaikan dan untuk memperluas pemahaman manajemen talenta. Penelitian pada artikel ini merupakan sebuah studi eksplorasi dari satu organisasi yang baru menerapkan Manajemen Talenta (TM) dengan melibatkan beberapa analisis dokumenter dan wawancara dengan 6 senior SDM profesional di organisasi perusahaan. SDM staf yang di wawancara sebanyak lebih dari 160 orang dari perusahaan terkenal yang menerapkan manajemen talenta.
Talent management merupakan manajemen proses yang muncul di tahun 1990 dan terus menerus dipergunakan, karena semakin banyak perusahaan yang menyadari bahwa keberhasilan bisnis mereka ditentukan oleh talenta dan kemampuan karyawan mereka. Perusahaan-perusahaan yang mempraktekan talent management telah menggunakannya untuk menangani masalah retensi karyawan.
Saat ini permasalahan yang ada pada perusahaan-perusahaan adalah bahwa organisasi-organisasi mereka berusaha dengan sekuat tenaga untuk menarik karyawan ke perusahaan mereka, namun hanya meluangkan sedikit waktu dalam menggunakan dan mengembangkan talenta mereka. Sistem Talent Management dapat digunakan dalam strategi bisnis dan dalam proses sehari-hari di perusahaan. Sistem ini tidak hanya bisa digunakan oleh departemen personalia untuk menarik dan mempertahankan karyawan, namun juga dapat diterapkan oleh seluruh lapisan tingkat organisasi.
Perusahaan-perusahaan yang fokus pada pengembangan talenta dengan mengintegrasikan rencana dan proses untuk melacak dan mengelola talenta karyawan, termasuk: • Mencari, menarik, merekrut, menempatkan kandidat yang memenuhi kualifikasi dan kompetitif • Mengelola dan menentukan gaji yang kompetitif • Pelatihan dan peluang pengembangan • Proses manajemen prestasi • Program retensi • Promosi dan transisi. Talent management juga dikenal dengan nama HCM (Human Capital Management), HRIS (HR Information Systems) atau HRMS (HR Management Systems), dan HR Modues.
Perusahaan-perusahaan yang menggunakan talent management yang strategis berhati-hati dalam mencari, menarik, memilih, melatih, mengembangkan, mempertahankan, mempromosikan dan memindahkan karyawan dalam organisasi. Penelitian telah dilakukan terhadap nilai sistem tersebut yang diterapkan dalam organisasi secara konsisten mengungkap manfaatnya dalam bidang ekonomi yang penting, yaitu: pendapatan bisnis, kepuasan pelanggan, kualitas, produktivitas, biaya, waktu siklus, dan kapitalisasi pasar.
Jika perusahaan sudah memiliki future talent needs, maka yang perlu selanjutnya perlu dilakukan penilaian (asessment). Melalui penilaian ini, maka akan diketahui seberapa lengkap talent yang sudah dimiliki perusahaan dibandingkan dengan kebutuhannya, sehingga bisa dilakukan berbagai usaha untuk menutupi kesenjangan yang ada.
Beberapa tahun kemerosotan ekonomi dengan tingkat pengangguran tertinggi mungkin mengatakan bahwa persaingan dalam manajemen tidak akan efektif, namun pada kenyataannya banyak permintaan tenaga kerja dengan kategori tenaga kerja bertalenta. Dalam dunia yang tidak konsisten, kesuksesan perusahaan dibatasi oleh seberapa cepat mereka dapat mengakses dan menggunakan pengetahuan yang diperlukan dengan biaya yang diterima. Mengelola biaya retensi merupakan langkah fundamental terhadap praktik manajemen talenta dan memberikan hadiah penting untuk organisasi. Ini memperkuat argumen untuk menempatkan perencanaan tenaga kerja dan manajemen dari strategi bisnis dan manajemen senior mendapatkan bagian lebih besar dalam anggaran.
Integrasi sistem manajemen talenta dan keselarasan dengan strategi bisnis sangat penting, namun masih domain Sumber Daya Manusia dan Manajemen, padahal sebenarnya harus menjadi bagian dari strategi perusahaan yang dikelola oleh manajemen puncak itu sendiri. Organisasi saat ini dipaksa untuk mengatasi masalah talenta untuk mengejar posisi pasar, menjadi penting untuk mengembangkan dan mahir dalam praktek manajemen untuk dunia kerja yang berubah dengan cepat.

II. MANAJEMEN TALENTA
2.1. Pengertian Talenta
Banyak peneliti memberikan berbagai definisi dari “talenta” dalam berbagai perspektif. Buckingham dan Clifton (2001) dalam bathnagar (2008) menunjukkan talenta yang mengacu pada alam berulang pola pikiran, perasaan atau perilaku yang dapat diterapkan secara produktif. Talenta secara alami ada di dalam orang, sedangkan keterampilan dan pengetahuan harus diperoleh. Mereka lebih memilih kekuatan panjang, yang terdiri dari kombinasi pengetahuan, keterampilan, dan talenta. Talenta adalah bawaan, sedangkan keterampilan dan pengetahuan dapat diperoleh melalui pembelajaran dan praktek. Ketika talenta ditambah dengan pengetahuan dan keterampilan, hasil menjadi kekuatan individu. Rath dan Conchie (2008) menyatakan talenta akan stabil sepanjang waktu dan merupakan kunci untuk efektivitas. Buckingham dan Clifton (2001) menekankan bahwa tidak pernah mungkin untuk memiliki kekuatan tanpa talenta yang diperlukan.
Morton (2004) dalam bathnagar (2008) mendefinisikan talenta sebagai seorang individu yang memiliki kemampuan untuk membuat perbedaan yang signifikan dengan kinerja saat ini dan masa depan perusahaan. Goffee dan Jones (2007) menyatakan bahwa talenta adalah beberapa ide-ide karyawan, pengetahuan dan keterampilan yang memberikan mereka potensi untuk menghasilkan nilai yang tidak proporsional dari sumberdaya yang mereka miliki. Tansley, Harris, Stewart, dan Turner (2006) menyatakan bahwa talenta dapat dianggap sebagai kombinasi kompleks keterampilan karyawan, pengetahuan kemampuan, kognitif dan potensial. Nilai-nilai karyawan dan preferensi pekerjaan adalah juga sangat penting.

2.2. Manajemen Talenta
Menurut Mihelic dan Plankar (2010) Istilah “talent management” mengandung arti yang berbeda dalam organisasi yang berbeda. Pada beberapa organisasi diartikan sebagai manajemen individu bernilai tinggi atau lebih “bertalenta” dibanding yang lainnya yaitu mengenai bagaimana talenta dikelola secara umum – misalnya sebagai asumsi bahwa semua orang memiliki talenta yang harus diketahui dan dimunculkan. Dari sudut pandang talent management, penilaian karyawan memperhatikan penilaian pada dua bidang utama, yaitu: kinerja dan potensi.
Kinerja karyawan saat ini dalam pekerjaan tertentu selalu menjadi alat ukur penilaian standar profitabilitas karyawan. Namun talent management juga berusaha untuk fokus pada potensi karyawan, dalam arti kinerja karyawan di masa yang akan datang akan lebih baik jika disertai dengan pengembangan kemampuan yang tepat dan peningkatan tanggung jawab.
Talent Management merupakan inti dari konsep Human Capital. Kesuksesan suatu perusahaan sangat ditentukan oleh Talent Management Strategy yang digunakan. Menurut PPM Management (2010), ketika berbicara mengenai Talent Management Strategy, maka yang pertama kali harus dimiliki oleh perusahaan adalah gambaran kebutuhan talenta yang diperlukan. Pada umumnya perusahaan sudah menyadari kebutuhan talenta berdasarkan visi, misi, strategi, dan nilai perusahaan. Namun ternyata perkiraan kebutuhan talent berdasarkan tantangan industri di masa mendatang sering dilupakan. Padahal bila tantangan industri tidak dipertimbangkan, bisa dipastikan perusahaan akan kekurangan talenta pada saat dibutuhkan ke depannya.
2.3. Talenta dan Manajemen Karir.
Salah satu tujuan dari Talent Management (TM) adalah untuk membangun blok bangunan sehingga manajer dan SDM dapat menemukan talenta individu dan menempatkan mereka di mana bisnis dan individu akan lebih bermanfaat (Alstom, 2009).
Manajemen karir berusaha untuk membuat pertandingan terbaik antara aspirasi pribadi dan tujuan karyawan dan kebutuhan bisnis dan kelompok. Karyawan, manajer, dan profesional HR didorong untuk bekerja sama untuk mengidentifikasi karir bergerak baik ke atas maupun lateral dengan keterampilan mengevaluasi, kebutuhan pribadi dan profesional, serta kebutuhan bisnis.
Filosofi di balik Siklus Manajemen pengembangan karir adalah (Alstom dalam Mihelic dan Plankar, 2010) :
a) Alur kinerja individu untuk departemen / unit usaha / wilayah / fungsi tujuan agar setiap individu memahami dengan jelas sumbangan khusus yang di buat bagi keberhasilan perusahaan secara keseluruhan.
b) Pastikan bahwa Individu memiliki kesempatan untuk mengembangkan talenta dan kemajuan dalam karir mereka untuk yang terbaik dari kemampuan mereka dan sesuai dengan aspirasi mereka.
c) Pastikan penghargaan mengenali kinerja individu dan tingkat kontribusi.

Siklus tersebut dapat kita lihat pada gambar di bawah ini :

People review adalah proses SDM kunci karena membantu untuk mengidentifikasi talenta, penggantian dan kebutuhan suksesi, membantu individu untuk mendeteksi dan memilih peluang karir dan tujuan pembangunan, mendukung penghargaan dan strategi retensi dan mendukung mobilitas internal.
Sistem ini telah dirancang untuk memastikan bahwa itu adalah proses yang berkelanjutan secara sistematis mengidentifikasi, menilai dan mengembangkan talenta dan untuk memastikan kompetensi teknis yang efektif dan kemampuan kepemimpinan operasional untuk semua posisi kunci dalam kelompok (Alstom, 2009).

III. PENTINGNYA MENUMBUHKAN MANAJEMEN TALENTA

Istilah “talent management” ini biasanya diasosiasikan dengan praktek manajemen sumber daya manusia berbasis kompetensi. Keputusan talent management seringkali dipengaruhi oleh sejumlah kompetensi inti organisasi seperti kompetensi posisi tertentu. Satu paket kompetensi dapat terdiri dari pengetahuan, keterampilan, pengalaman, dan sifat pribadi (ditunjukkan melalui prilaku tertentu). Model kompetensi yang lebih lama mungkin juga berisi atribut yang jarang memprediksi keberhasilan (misal pendidikan, kepemilikan, dan faktor keragaman untuk pertimbangan dalam kaitannya dengan prestasi kerja di banyak negara, dan tidak etis dalam organisasi).
Sebuah pasar talenta adalah pelatihan karyawan dan strategi pengembangan yang diatur di suatu tempat dalam organisasi. Hal ini ditemukan menjadi hal yang paling menguntungkan bagi perusahaan dimana karyawan yang paling produktif dapat mengambil dan memilih proyek dan penempatan yang paling ideal bagi karyawan tertentu. Suatu pengaturan yang ideal adalah dimana produktivitas berpusat pada karyawan dan tugas-tugas digambarkan sebagai “pekerjaan berbasis penilaian”, “Kekurangan keahlian mungkin sulit untuk memvisualisasikan, namun apa yang kita ketahui tentang siklus ekonomi dan tren demografi memaksa kita untuk menghadapi masa depan yang mencakup defisit tenaga kerja / permintaan “(Frank & Taylor, 2004, hal. 40)”.
“Ini adalah salah satu tujuan strategis yang paling penting dari organisasi, bahwa dalam jangka panjang membawa kesuksesan, konsistensi dan efisiensi. Hal ini terlihat sebagai strategi kunci dalam mempertahankan keunggulan kompetitif dan kesempatan yang baik untuk menciptakan nilai. Talenta adalah raja saat ini dan di masa depan dan sumber terakhir dari keunggulan kompetitif (Phillips & Edwards, 2009, hal. 24)”.
Talenta juga memiliki peran penting dalam keberhasilan organisasi untuk alasan berikut :
a. Talenta menambah nilai jual,
b. melaksanakan ide-ide
c. sumber terakhir dari keunggulan kompetitif.
Selanjutnya, lingkungan kompetitif telah menciptakan krisis retensi yang dapat dikelola (Phillips & Edwards, 2009, hal. 7) Frank dan Taylor (2004, hal. 40) menarik kesimpulan tentang bagaimana masa depan TM akan tergantung pada embracement dan meningkatkan keterhubungan. Masa mendatang demografis didorong kekurangan tenaga kerja, oleh karena itu memotivasi dan mempertahankan talenta harus menjadi prioritas tertinggi dan harus mengambil semua organisasi energi dan kreativitas .
TM adalah cara baru untuk efektivitas organisasi menggabungkan pendekatan strategis Sumber Daya Manusia (SDM) dan bisnis perencanaan menghasilkan kinerja yang ditingkatkan, potensi karyawan, pelaksanaan strategi dan keunggulan operasional.
“Jika cocok dengan orang yang tepat, peran yang tepat dan waktu yang tepat terkenal untuk profesional sumber daya manusia dan dilakukan secara efektif akan menciptakan sukses jangka panjang sebuah organisasi (Ashton &Morton, 2005” hal. 28)”.
“Blass (2007, hal. 3) mendefinisikan TM sebagai “proses manajemen tambahan dan kesempatan yang tersedia bagi orang-orang dalam organisasi yang dianggap” Sedangkan TM terbaik dilihat sebagai pola pikir, set alat dan teknologi untuk membantu organisasi membuat keputusan yang baik tentang individu bertalenta dalam bermain peran penting dalam keberhasilan perusahaan (Creelman, 2004). Blass (2007, hal. 3) dan menyimpulkan bahwa setiap organisasi memiliki sistem TM sendiri.
Faktor eksternal dan internal, yang menyebabkan krisis talenta dan mempengaruhi kebutuhan talenta dan manajemen, adalah :
a. Penuaan para tenaga kerja
b. Kekurangan ketrampilan
c. Munculnya Pekerja berpengetahuan dan Globalisasi
Tuntutan di tempat kerja yang berubah dengan cepat terus meningkat dan kebutuhan untuk mempertahankan staf yang terampil, menemukan talenta atas dan mengembangkan pemimpin masa depan menjadi penting.
Studi baru menunjukkan bahwa mentoring bisa menjadi solusi untuk retensi karyawan dan kepuasan. Secara intuitif, kebanyakan orang setuju bahwa mentoring karyawan adalah proses besar. Sampai sekarang laporan tentang mentoring telah difokuskan pada manfaat sosial dan pribadi lembut itu telah di mentees (orang-orang yang dibimbing) saja.
Hasil survey ditemukan sebanyak 83 persen ada Indikasi bahwa karyawan akan berbondong-bondong meninggalkan pekerjaan lama ketika ekonomi membaik yang kemungkinan mereka secara aktif akan mencari pekerjaan baru setelah pasar kerja dan perekonomian membaik (Frank & Taylor, 2004, hal. 38 ).

3.2. Talenta fluktuasi dan konsekuensi organisasi
Orang meninggalkan suatu organisasi jika satu atau lebih situasi berikut terjadi;
a. pergeseran kepemimpinan perusahaan
b. konflik dengan atasan langsung
c. teman dekat pergi
d. perubahan yang tidak menguntungkan.
Orang tetap dengan organisasi karena berbagai alasan sebagai berikut :
a. keamanan pekerjaan,
b. bekerja dengan jam budaya fleksibel
c. keseimbangan kehidupan kerja,
Lima alasan utama yang meyakinkan orang untuk tinggal dengan perusahaan;
a. karena beberapa kondisi untuk boleh tidak hadir.
b. Kebanggaan dalam organisasi,
c. seorang pengawas dihormati,
d. kompensasi yang adil,
e. afiliasi dan pekerjaan yang berarti.
Harvard Business Essentials (2004, hal. 84) memperkirakan biaya omset perusahaan sekitar sepertiga gaji orang baru, satu sampai dua kali gaji tahunan karyawan professional, itu termasuk biaya perekrutan, wawancara, dan pelatihan penggantian, berpengaruh pada beban kerja dan semangat kerja, kepuasan pelanggan dan yang tak kalah pentingnya adalah hilangnya pengetahuan.

Dampak Negatif Manajemen Talenta dalam Organisasi dan individu

Organisasi Individual
biaya tinggi
Reward dan senioritas pekerjaan

Kelangsungan hidup adalah masalah
Stres yang berkaitan dengan transisi dan perubahan

Keluar masalah dan isu
Kesulitan keuangan

Kerugian produktivitas dan alur kerja interupsi
Hilangnya jaringan sosial

Kualitas layanan
Merelokasi biaya

“Perbedaan dalam tingkat pertumbuhan lapangan kerja dan tingkat pertumbuhan tenaga kerja akan menyebabkan kekurangan secara global. Di sisi lain perubahan internal dalam organisasi mendorong keberangkatan talenta berlebihan bersama dengan pengaruh eksternal terutama disebabkan oleh perubahan struktural serta perilaku karyawan terhadap pekerjaan dan atasan mereka (Phillips & Edwards, 2009, hal. 34)”

Tanda-tanda secara Internal dan Eksternal Krisis Talent Retention

INTERNAL
EKSTERNAL

Kurangnya loyalitas perusahaan
Pertumbuhan Ekonomi

Keinginan untuk memiliki pekerjaan yang menantang
Pertumbuhan pencari kerja lambat

Kebutuhan kemandirian hidup, flexibelitas, kebebasan Tingkat pengangguran rendah
Kebutuhan akan penghargaan Kekurangan keahlian khusus

Kebutuhan untuk diakui, partisipasi, prestasi dan kontribusi
Kewiraswastaan

IV. MANAJEMEN TALENTA DAN PELATIHAN KEANEKARAGAMAN (Diversity Training)

4.1. Hubungan Talent Management (TM) dan Manajement Diversity (MD)
Seperti yang sudah dibahas sebelumnya jurnal ini membahas tentang sampai sejauh mana dan dalam cara apa SDM profesional menghubungkan TM dan MD di dalam prakteknya dan bagaimana praktek HRD membantu atau menghalangi koneksi tersebut?
Dari hasil wawancara terlihat bahwa adanya perbedaan pandangan mengenai TM . Satu pandangan dari wawancara menjawab bahwa TM berarti beban, namun yang lainnya menyadari bahwa berfokus pada item yang disarankan dalam dokumen proyek dan disorot perusahaan dapat melakukan perencanaan menuju sukses dan / atau mengembangkan pemimpin di masa depan. Sejumlah responden menyatakan pandangan bahwa sebelum kebijakan TM dan strategi belum dirumuskan terdapat kantong-kantong terisolasi dari TM.
Manajemen diversiti cenderung lebih konsisten hal ini tidak mengherankan mengingat bahwa manajemen puncak perusahaan terkait lebih establish menjelaskan kebijakan. Meskipun demikian masih ada beberapa perbedaan. Beberapa responden misalnya merasa lebih mudah daripada yang lain untuk memberikan contoh inisiatif keanekaragaman. Pandangan relatif konsisten adalah kebijakan yang dibingkai oleh pemahaman bahwa manajemen diversiti tidak melakukan perlakuan yang sama, yakni kesamaan; melainkan persamaan kesempatan dalam “perbedaan.”
Pandangan lain yang konsisten adalah bahwa telah terjadi pergeseran dalam beberapa tahun terakhir dari penekanan pada kesetaraan dalam pekerjaan dan staf. Adanya pergeseran pandangan kearah hubungan staff yang saling merugikan. Data yang mendukung ini terlihat dari proporsi kelompok minoritas yang dipekerjakan oleh manajemen puncak.
SDM profesional membuat keterkaitan sampai batas tertentu antara TM dan DM. Beberapa profesional HR setidaknya menghubungkan TM dan DM. Namun. Lainnya berfokus pada item yang disarankan dalam dokumen proyek dan disorot perencanaan suksesi dan / atau mengembangkan pemimpin masa depan. Sejumlah responden menyatakan pandangan bahwa pendekatan yang diterapkan dalam dewan mungkin akan sempit, dan karena itu eksklusif, bukan dari mencakup semua dan inklusif. Ini sebagian didasarkan pada pengamatan bahwa kebijakan TM dan strategi belum dirumuskan. Terdapat kantong-kantong terisolasi dari TM saat ini sedang dipraktekkan di beberapa direktorat, dan pada pengamatan terkait cenderung terfokus hanya pada individu yang dipilih. Situasi ini juga diakui ada dalam rencana proyek. Hal ini tidak biasa dalam organisasi untuk kegiatan yang akan diakui sebagai TM yang akan terjadi tanpa strategi formal dan direncanakan, tapi kasus kegiatan tersebut cenderung memiliki dampak signifikan pada akhir formal strategi (Tansley et a /., 2007).

4.2. Koordinasi Manajemen Talenta (TM) dan manajemen diversiti (DM)
Pertanyaan terakhir adalah mekanisme untuk koordinasi TM dan keragaman strategi dan kegiatan, termasuk penggunaan divisi yang berwenang, bagaimana pimpinan tim HR mengawasi inisiatif dan pekerjaan. Mekanismenya adalah manajemen puncak mengambil respon aktif dan menjadi tempat berkonsultasi pada semua tahap sebagai sebuah mekanisme koordinasi. Mekanisme lain adalah penilaian kesetaraan termasuk kebijakan TM dan program serta monitoring data statistik.
Keraguan diungkapkan oleh beberapa responden terhadap efektivitas posisi manajemen puncak karena dianggap jumlah yang terlalu banyak, dan juga mengamati bahwa mekanisme tidak dapat bekerja karena kurangnya pemimpin yang dapat mengarahkan. Responden ketiga mengungkapkan beberapa keprihatinan tentang subjektivitas untuk menilai efektivitas koordinasi dalam situasi kurangnya data.

KESIMPULAN

o Manajemen talenta sangat penting bagi perusahaan yang memposisikan karyawannya sebagai asset perusahaan. Karyawan berusaha bekerja untuk atasan terbaik sedangkan organisasi berusaha untuk menjadi perusahaan terbaik untuk tempat bekerja. Untuk mewujudkan tujuan ini, penting memperoleh, memotivasi, terlibat dan mengembangkan talenta terbaik.
o Orang ingin bekerja untuk perusahaan yang membayar kompensasi yang adil, hidup dan kerja dengan dukungan program keseimbangan, memberikan kesempatan untuk belajar dan tumbuh, memberi mereka perasaan afiliasi dengan perusahaan dan menawarkan mereka pekerjaan yang berarti.
o Seperti ditunjukkan dalam kompensasi kasus praktis, kurangnya pengakuan serta area kerja yg tidak disukai dan keseimbangan kehidupan yang negatif, akan menentukan apakah seseorang akan tinggal atau meninggalkan perusahaan. Selain itu, fungsi SDM yg sibuk dengan mengelola proses standar, daripada berfokus pada menjadi mitra bisnis strategis, menawarkan nasihat kredibel, dan mendukung fungsi bisnis lainnya.
o Alstom mencoba untuk melawan retensi talenta dengan solusi individu, bagaimanapun, karena mereka belum berhubungan erat, dikomunikasikan dan cukup dibebankan masih ada ruang untuk perbaikan. Perhatian manajer tetap fokus dalam pelaksanaan serangkaian proses dan alat untuk mempertahankan orang-orang, daripada berkonsentrasi pada orang-orang dan kebutuhan riil mereka.
o Dalam Prakteknya terbukti bahwa para profesional melihat aspek yang berbeda dari praktek MT dan tidak adanya pertentangan tetapi juga tidak ada kaitan langsung dengan DM.
o DM pada manajemen puncak mampu menjadi sarana komunikasi dan koordinasi yang setara tanpa terjebak ras dan budaya individu yang berbeda tetapi tidak terbukti mampu menjadi solusi bagi dampak negative dan retensi dari TM.

Iklan

2 respons untuk ‘MANAJEMEN TALENTA Dan PELATIHAN KEBERAGAMAN SDM PERUSAHAAN

  1. Bpk Amir yang sy hrmati, kalau boleh sy bertanya, dmn kah sy bs mndpatkn buku2 tentang diversitas dlm bhs Indonesia ? Trm ksh sblmnya

    Suka

    1. Mbak Ekayani…untuk buku2 diversitas dalam bahasa Indonesia kelihatannya belum banyak. kalo membutuhkan bacaan2 tersebut bisa search di jurnal proquest atau jurnal2 ilmiah lainnya> mks komentarnya, n mhn maaf baru merespon> salam

      Suka

Tinggalkan Balasan

Isikan data di bawah atau klik salah satu ikon untuk log in:

Logo WordPress.com

You are commenting using your WordPress.com account. Logout /  Ubah )

Foto Google+

You are commenting using your Google+ account. Logout /  Ubah )

Gambar Twitter

You are commenting using your Twitter account. Logout /  Ubah )

Foto Facebook

You are commenting using your Facebook account. Logout /  Ubah )

Connecting to %s